Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji i floskula. Ali aspiracije nisu strategija i taj način ostavljaju zaposlene u mraku. Strategija je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što strategija treba da bude.
Većina kompanija definiše strategiju kao skup težnji ili floskula koje dobro zvuče. Na primjer, jedna velika evropska multinacionalna kompanija je ovo rekla u svom godišnjem izvještaju: „Ključni elementi naše strategije su da nastavimo naš fokus na pružanju operativne izvrsnosti, iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela, ojačamo naše tehnološko liderstvo i učinimo investicije inteligentnim i disciplinovanim.” Na sličan način, jedan američki globalni operater je izjavio: „Naša strategija se zasniva na četiri stuba: pobijedi naših klijenata, vođenju naše kulture, širenju mreže i maksimiziranju učinka”.
Ali ove velike tvrdnje ne daju uputstva zaposlenima o tome kako posluje njihova kompanija. Nije ni čudo što zaposleni u mnogim kompanijama tvrde da imaju malo znanja ili razumijevanja strategije svoje organizacije. Jedna nedavna akademska studija je precizirala da čak i u kompanijama sa visokim učinkom sa jasno artikulisanim strategijama, samo 29% zaposlenih zna šta je strategija njihove kompanije. Slično tome, u anketi pet evropskih kompanija iz 2019. godine, samo 35% zaposlenih je izjavilo da zna strategiju svoje kompanije, a manje od 20% je reklo da razumije zašto slijede strategiju koja im je saopštena.
Strategija nisu težnje, ciljevi ili želje. To je skup izbora koje je teško preokrenuti, a objašnjenje šta su ti izbori i zašto su napravljeni je ono što bi strategija trebalo da bude. Dobar primjer je strategija koju je DPG Media Group, vodeća medijska kompanija u Belgiji i Holandiji, usvojila kao odgovor na digitalni poremećaj ranih 2000-ih. Tržište novina i drugih tradicionalnih štampanih i elektronskih medija bilo je preplavljeno digitalnim divovima kao što su Google i Facebook, a kupci kao i oglašivači masovno su prelazili na digitalnu ponudu. Naslovna priča časopisa The Economist iz avgusta 2006, pod naslovom „Ko je ubio novine?“, bila je reprezentativna za raspoloženje u to vrijeme.
U tom kontekstu, tadašnji izvršni direktor, a sada predsjednik Grupacije, Christian Van Thillo, organizovao je sastanak sa svojih 10 najboljih menadžera i urednika kako bi razvio novu strategiju kompanije. Prema Van Thillu, polazna tačka strategije je da se prvo odluči kojim poslom se kompanija bavi ili treba da se bavi, što takođe ističe profesor Derek Abel prije više od 40 godina. Stoga je bilo od suštinske važnosti da DPG Media odluči da li želi da ostane u profesionalnom novinarstvu ili da u potpunosti napusti taj posao.
Za Van Thilla, to je značilo odgovor na pitanje: „Da li postoji budućnost za visokokvalitetno, profesionalno novinarstvo? Da li vjerujemo da će u digitalnom dobu ljudi i dalje željeti da budu informisani, zabavljani i inspirisani profesionalnim medijima ili se tržište seli na građansko novinarstvo, blogove i uticajne ljude?“ Tim je na ovo pitanje odgovorio potvrdno, što je DPG Media odmah postavilo na put fokusiranja i ulaganja resursa u profesionalno novinarstvo i njegovog ponovnog osmišljavanja za digitalno doba, a ne napuštanja, kao što su mnogi njegovi konkurenti činili u to vrijeme. Ovo je bila najvažnija odluka koju je kompanija donijela u svojoj istoriji. U to vrijeme, to je predstavljalo ogromnu kocku. Od tada, on uvijek koristi ovu odluku kao polaznu tačku da objasni zašto kompanija postoji i zašto donosi strateške odluke koje zaposleni vide svaki dan.
Kada je donijeta odluka da se fokusiraju na profesionalno novinarstvo, postavilo se pitanje: „Šta treba uraditi da bi uspjeli u profesionalnom novinarstvu u digitalnim vremenima?“ Odgovor je bio da će veličina biti veoma važna.
“Nikada ranije nismo razgovarali o veličini, jer smo se takmičili sa lokalnim konkurentima. Sada smo odjednom morali da se takmičimo sa Googleom i Facebookom. Stoga smo morali da budemo dovoljno veliki da nas oglašivači, kao i potrošači, imaju u glavi, kao što su to uradili sa Googleom i Facebookom. To je podrazumijevalo da moramo da budemo lokalni multimedijalni neprikosnoveni lider kako bi ljudi pomislili da posluju sa Googleom i Facebookom, a zatim sa nama”, ispričao je Van Thillo.
Potreba za veličinom dovela je DPG Media do dva druga ključna izbora. Prvo, u kojim zemljama da se takmiče. S obzirom na svoje ograničene resurse, ne bi mogli biti veliki na previše tržišta. A s obzirom na njegovu veličinu, morao je da izbjegava velika tržišta na kojima bi i giganti poput Googlea poslovali. Stoga su odlučili da se fokusiraju na samo dva geografska tržišta, Belgiju i Holandiju. Drugo, odlučili su da se uključe u akvizicije kako bi brzo porasli do kritične veličine. Ovo je opet bilo nešto novo za kompaniju. Tradicionalno su rasli organski, dok su sada akvizicije za njih postale neophodnost. Ali s obzirom na njihov naglasak na kvalitetno novinarstvo, gdje bi se od potrošača očekivalo da plaćaju pretplatu za pristup sadržajima, njihovi ciljevi akvizicije su bile medijske kompanije koje su se više oslanjale na pretplatu nego na oglašavanje. “Kada bi potencijalni cilj akvizicije zavisio od oglašavanja za obezbjeđenje prihoda, ja bih otišao”, naveo je Van Thillo.
Potreba za veličinom i fokus na prihod od pretplate doveli su kompaniju do novog izbora: fokusiranje na vodeće brendove na tržištu (ili moćne brendove kako ih oni zovu) i prodaju zaostalih brendova. Brendovi koji su ostali u portfoliju ponovo su redizajnirani za digitalno doba — novine i časopisi su transformisani u elektronske medije, televizija je razvila striming, radio je izgradio podkaste — i nove onlajn usluge koje su bile komplementarne medijskim poslovanjem, kao što su platforme za zapošljavanje i prodaju automobila.
“Svaki put kada bih morao da donesem odluku da li da ponudim novi proizvod ili ne, izbor je napravljen tako što sam se pitao da li će dodavanje novog proizvoda podržati novu misiju kompanije, a to je da postane lokalni, multimedijalni lider u zemljama u kojima se takmiči na tržištu”, rekao je Van Thillo.
Konačni izbor koji je trebalo napraviti bio je – kako sve ovo postići. Kompanija se opredijelila za rad sa dva poslovna modela. Za svoje premijum brendove usmjerili su ka bogatim klijentima, nudeći im sadržaj bez oglasa po modelu pretplate. Za svoje brendove za masovno tržište, odlučili su se za freemium model koji se uglavnom oslanjao na prihod od oglašavanja. Pored toga, odlučili su da usvoje strategiju dvostruke transformacije: da nastave da se oslanjaju na svoju veličinu preduzimajući samo akvizicije koje su imale potencijal da utiču na njihovu tržišnu moć na lokalnom tržištu, dok su ponovo osmislili jezgro za digitalno doba i razvili nove digitalne usluge.
Teški izbori za preokret koje je DPG Media morao da donese vrtjeli su se oko tri pitanja: zašto postojimo, šta radimo i kako to radimo? Ovo možda nije iscrpna lista izbora koje treba donijeti, ali ova tri će mnogo doprinijeti definisanju strategije organizacije. Pravi problem sa kojim se većina organizacija suočava nije da li treba da donesu tri, četiri ili pet izbora, već kako da natjeraju svoje više menadžere da donesu bilo kakav izbor! Najveća strateška greška koju organizacije prave nije to što propuštaju jedan ili dva izbora u donošenju odluka; to je da oni uopšte ne biraju, nešto na šta je Majkl Porter davno aludirao.
Da bi bilo koja organizacija uspjela, prvo mora da donese teške izbore koje strategija zahtijeva, a zatim da te izbore saopšti zaposlenima na efikasan način. Nažalost, ako idemo prema onome što kompanije prezentuju u svojim godišnjim izvještajima ili prema onome što izvršni direktori kažu na konferencijama kompanija, najveći dio komunikacije je fokusiran na ciljeve i aspiracije organizacije, a ne na njene izbore. Ovaj način komunikacije ostavlja zaposlene u mraku i ograničava njihovu emocionalnu povezanost sa organizacijom. Malo više truda u poboljšanju komunikacije o strategiji može dovesti do velikih koristi u tome kako zaposleni realizuju poslovnu strategiju.
Izvor: Biznis podrška
