Mikromenadžment je pojava o kojoj se u zadnje vrijeme puno priča na društvenim mrežama. Ima negativnu konotaciju, a o njoj se najčešće raspravlja u kontekstu kako ona utiče na radnu okolinu te kako se zaposleni mogu nositi s njom.
Što je zapravo taj kobni mikromenadžment? Gartner ga definiše kao “obrazac ponašanja menadžera koji je obilježen pretjeranim nadzorom i kontrolom rada i procesa zaposlenih, kao i ograničenim delegiranjem zadataka ili odluka”. Dakle, mikromenadžeri rade ono što i svi drugi menadžeri – paze na rokove, nadgledaju posao, primaju ažurne izvještaje o obavljenom poslu, ali sve to rade mnogo intenzivnije.
Od nazdora prema kontroli
A kako to izgleda u stvarnosti? Kako prepoznati mikromenadžera? Kako piše Forbes, neki od znakova mikromenadžmenta su opsesivna potreba rukovodioca da znaju sve, strah od gubitka kontrole i uvjerenost da znaju najbolje.
Posao menadžera je nadzor nad obavljanjem posla. Međutim, kada se zdravi nadzor pretvori u potrebu da vaš rukovodilac traži kopiju svakog maila koji ste poslali, provjerava tačno vrijeme u koje ste napustili svoje radno mjesto, očekuje detaljan izvještaj o vašem radu svakih sat vremena, tada se radi o mikromenadžmentu.
Mikromenadžeri ništa ne prepuštaju slučaju! Oni će vam reći što treba učiniti toga dana, pregledaće ono što ste napravili i na kraju će, piše Forbes, ponovno napraviti isti posao koji ste vi već napravili – onako kako on želi. Često uopšte ne delegiraju zadatke svojim zaposlenima, a zanemariće i sugestije. Mikromenadžer zna najbolje i njegova je zadnja.
Nada Kozina, rukovoditeljka ljudskih resursa u JAF Grupi, smatra da su uzroci mikromenadžmenta dvostruki, odnosno da za njegovu pojavu postoje lični i organizacioni razlozi. U kontekstu organizacionih razloga, Kozina naglašava važnost ljudskih resursa koji, kako kaže, “zavisno od toga kako su postavljeni, mogu uticati na izostanak ili pojavu mikromenadžmenta”.
“Za početak, da bismo imali kvalitetne HR procese koji mogu da preveniraju pojavu mikromenadžerisanja, važno je sagledati kako su definirasani svrha i zahtjevi određenog posla, kako se biraju rukovodioci i članovi tima, kako se sprovode uhodavanje i edukacija, do toga kako se prate promjene u dizajnu posla, koliko se vodi računa o razvoju ljudi i planu karijere te generalno, kakav je pristup ljudima i način saradnje u organizaciji”, kaže Kozina.
Pod lične razloge mikromenadžmenta Kozina podrazumijeva emocionalna, mentalna i intelektualna iskustva pojedinca koja utiču na njihov poslovni život, ali i na njihove kolege.
“Poslodavac kod zapošljavanja ne može uticati na lične razlgoe mikromenadžerisanja, ali može maksimalno paziti kako odabere rukovodioce i pravi timove”, Kozina.
Dino Bevanda, HR Business Partner u IN2 Grupi, iz svog iskustva zaključuje da postoji nekoliko razloga zbog kojih dolazi do mikromenadžmenta – nekompetentnost rukovodilaca, nekompetentnost zaposlenih te organizacijska kultura nepovjerenja.
“Ako je na poziciji rukovodioca osoba sa nedovoljno razvijenim vještinama People Managementa i delegiranja zadataka, to nužno uticati na pojavu mikromenadžmenta stalnim kontrolama i provjerama svih koraka izvršenja određenog zadatka. Vješt i iskusan rukovodilac, te onaj koji ima osobine pravog lidera, svojim zaposlenima će prepustiti izvršavanje zadatka ili znati da odredi kome u timu delegira koji zadatak i eventualno se uključiti u završnoj fazi realizacije odnosno implementacije zadatka ili projekta”, kaže Bevanda, ali navodi i da je nekompetentnost zaposlenih faktor koji utiče na pojavu ovakvog načina rukovođenja.
“Ako je osoba koja izvršava zadatak nedovoljno kompetentna, rukovodiocu ne preostaje ništa drugo nego da aktivno prati i kontroliše svaki segment izvršenja zadatka, što nužno dovodi do pojave mikromenadžmenta”, pojašnjava Bevanda.
Posljedica su – otkazi
I Kozina i Bevanda su saglasni da mikromenadžment negativno utiče na radnu okolinu, stvara pritisak i kulturu nepovjerenja.
“Za posljedicu s jedne strane imamo mučnu atmosferu, stagnaciju ili pad produktivnosti i pojedinca i organizacije, a s druge visoku stopu fluktuacije i gubitak ključnih ljudi, što je u današnje vrijeme trke za talentima naprosto preskupo”, kaže Kozina i dodaje da mikromenadžment ostavlja posljedice na cjelokupnu organizaciju.
“Kod mikromenadžiranja najveću štetu trpe ljudi, jer se mehanizmima kontrole njihovi resursi iscrpljuju, a njihovi potencijali zanemaruju. Na taj način u organizaciji hronično počinju da nedostaju kapaciteti za nove, šire načine razmišljanja i inovacije”, zaključuje Kozina.
Bevanda, uprkos tome što smatra da ovakav način rukovođenja uglavnom ostavlja negativne posljedice na radnu okolinu, vidi i jednu pozitivnu stranu mikromenadžmenta.
“Eventualno pozitivan uticaj mikromenadžmenta može se pronaći u situacijama kada zaposleni nema potrebne kompetencije za izvršenje zadatka, pa mu je nužan mikromenadžment kako bi mogao da odgovori na zahtjeve zadatka”, smatra Bevanda i dodaje da i tada “rukovodilac ima negativnu percepciju radi pretjeranog ulaganja vlastitog vremena u operativne zadatke kojima ne bi morao i trebao biti zaokupljen kada bi imao zaposlenog kompetentnog za izvršenje zadatka”.
Prema rezultatima istraživanja Trinity Solutionsa, 79 odsto ispitanih susrelo se s mikromenadžmentom, dok je 71 odsto navelo da je on negativno uticao na njihov radni učinak. Štoviše, 69 odsto ispitanih razmišljalo je da zbog takvog načina rukovođenja promijeni posao, a 36 odsto ispitanih je to i učinilo. Visok postotak otkaza zbog ove, na prvi pogled, ne toliko strašne pojave i istovremeno dokaz ozbiljnih posljedica koje ona ostavlja na organizaciju.
Spriječiti i liječiti
Negativne posljedice mikromenadžerisanja mogu se prevenirati, smatra Kozina. Kako kaže, sektor ljudskih resursa važan je faktor u organizaciji u koji bi zaposleni trebalo da imaju povjerenje, a koji bi svojim djelovanjem mogao da spriječi odlazak zaposlenih. No važna je saradnja i s mikromenadžerima.
“Važno je naglasiti potrebu za humanim pristupom savjetom i pomoći, ne samo nezadovoljnim zaposlenicima, nego i mikromenadžerima jer je danas najvažnije mjerilo zrelosti i napretka organizacije način kako se u neugodnim situacijama grade međuljudski odnosi i donose li se odluke koje u fokusu imaju čovjeka i njegov boljitak”. kaže Kozina i dodaje da je povjerenje u HR posebno važno za mlade koji se nalaze na početku karijere, a susreću se s mikromenadžmentom.
“Da bi mladi kroz život nosili pozitivna radna iskustva, nužno je osigurati usku saradnju između menadžmenta i HR-a i tako podsticati mlade na održiv doprinos poslovanju i jaču povezanost s organizacijom”, zaključuje Kozina.
Bevanda kaže da je važna i reakcija zaposlenih na mikromenadžment. Smatra kako je otvorena komunikacija važna, kao i inicijativa zaposlenog da svom rukovodiocu dokaže svoje kompetencije.
“U situacijama kada se pojavi mikromenadžment, zaposleni može pokrenuti aktivnu diskusiju sa rukovodiocem i tražiti dovoljno prostora i slobode u izvršenju zadatka. Dodatno, bez obzira na nastojanje rukovodioca na mikromenadžirisanju, zaposleni može samoinicijativno da preuzima nove aktivnosti kojima će kroz vrijeme svom rukovodiocu dokazati kompetentnost te smanjiti ili ukloniti njegovu potrebu za mikromenadžerisanjem”, kaže Bevanda i zaključuje da su strpljenje i rad na psihološkoj otpornosti važni faktori u slučaju susreta s mikromenadžerom.
Izvor: Lider.hr
