Dr Adižes: Demokratija u donošenju, diktatura u sprovođenju odluka

Jedan od globalno vodećih stručnjaka u oblasti menadžmenta, dr Isak Adižes, održao je onlajn predavanje (webinar), “Dr Ichak Adizes & Adizes SEE”, za 950 učesnika sa prostora bivše Jugoslavije.

U ime organizatora, direktor Adižes instituta Zvezdan Horvat podsjetio je da je govornik rođen na ovim prostorima (u Skoplju – prim.aut), da je izdao više od 20 knjiga i dobio 20 počasnih doktorata, radio institucionalno sa desetak država i da, po njegovoj ocjeni, “na polju menadžmenta – nemamo boljeg“.

Kako da se ponašaju direktori kompanija u vrijeme brzih i velikih promjena?

,Demokratija ili diktatura? Prvo treba da objasnim što znači diktatura. Izgleda kao da promovišem diktaturu, ali nije tako. Koristim termin diktatura da bih ukazao da je potrebna čvrsta ruka. Iza riječi diktatura se krije sljedeće – da bi bila dobra primjena odluke ne treba da bude različitih mišljenja, da svako gura na svoju stranu i da onda ne možeš to da primijeniš. Treba da budemo ujedinjeni u sprovođenju odluke.

Što dovodi do toga da se ljudi ujedine i da se odluka sprovede? Zajednički interes. Znači, u mom je interesu da se ta odluka primijeni, a i tvoj interes je da se pridružiš, dakle, zajednički nam je interes da primijenimo odluku koju smo donijeli. Mnogo puta se desi da se neka odluka donese, a da oni koji treba da je sprovedu to ne urade, jer ne misle da je to u njihovom interesu.

Diktatori se bave zajedničkim interesom diktatorskim putem – za državu, za rodbinu, za narod, za ovo, za ono… Svi su napravili – ko god ne sluša, pravac u Sibir. A što se krije iza tog diktatorskog stila? Zajednički interes. Ako nijesi s njima i na to ne pristaješ, znači da si protiv zajedničkog interesa. Oni nikad ne kažu “za mene”- to je uvijek za neku ideologiju, za neki visoki cilj.

Ne treba da slijedimo diktatorski stil u sprovođenju odluka, nego treba da tražimo kako da dođemo do zajedničkog interesa. Onaj ko nije za zajednički interes, taj sabotira. Razumijete?

Sprovođenje odluka treba da bude zajedničko i da su svi oko toga ujedinjeni, tako da to izgleda kao diktatura. Za vrijeme korone ili neke druge krize dolazi do promjena, ali promjena ima stalno. Kako ćemo voditi preduzeće tokom krize i kako ćemo voditi preduzeće svaki dan je jedno te isto.

Imamo male promjene, velike promjene, kriza je ogromna promjenav- ali sistem rješavanja krize je isti kao sistem rješavanja promjena. Nema razlike.

Velika je neizvjesnost za vrijeme krize i što je veća promjena veća je i neizvjesnost. Ne znamo što da radimo sa koronom – nije jasno odakle dolazi i kako će se to riješiti. To baš traži demokratiju i donošenje odluke svih, pošto svako vidi problem s druge strane. Što trebamo uraditi u preduzeću, što ti misliš? Zajednički ćemo donijeti bolju odluku nego što možeš sam.

Onda se vraćamo na diktaturu u sprovođenju odluka, pa će se ljudi pitati je li neko odjednom postao diktator. Ne. Vođa će da kaže “imamo zajednički interes da sprovedemo tu odluku”. Onda to treba gurati i da nema vrdanja, lijevo-desno, da je sprovedemo zajedno. To izgleda kao diktatura. Ali iza toga je zajednički interes.

Gdje je greška? Mnoga preduzeća otpuštaju ljude. To nije zajednički interes. Rekao bih da toga treba da se pazimo – otpustiti dobre ljude da bi ušparao neke pare je velika greška. Kad se kriza završi, trebaćeš ljude. Ajde sad nađi ljude, dovedi ih, treniraj ih… Uključiš ih u nomenklaturu organizacije – koliko će to da košta? Ne vidimo tu cijenu – kad otpuštamo ljude vidimo da košta manje, ali faktor produktivnosti se ne pojavljuje u knjigama. Statistika ne pokazuje koliko si izgubio na produktivnosti kad otpustiš čovjeka i dovedeš nekog drugog na njegovo mjesto.

S druge strane, kad dovedeš novog čovjeka, koliko vremena treba da ga naučiš poslu, da nauči kako i s kim da radi, da postane produktivan? Još dva mjeseca.

Koliko ljudi si otpustio, toliko si izgubio. Izgleda da si ušparao time što si ih otpustio, ali si na polju produktivnosti izgubio još i više. Treba graditi i uzdizati zajednički interes. Ako treba smanjivati plate smanjiti ih svima, da svi patimo zajednički. To ojačava međusobno povjerenje i poštovanje. Zajedno smo u istom čamcu. To ojačava preduzeće.

Svaki problem je izazov kako ujediniti, ili raspasti preduzeće. A kako se gradi? Graditi međusobno povjerenje. Korona je odlična situacija u kojoj se može graditi to međusobno povjerenje i poštovanje, tako da organizacija iz krize izađe jača. Treba naći zajednički interes i sprovoditi ga, tako da to izgleda kao zajednička diktatura, a ne diktatura u smislu “moje mišljenje treba slijediti, a ko je protiv nek izađe napolje”. To razara međusobno povjerenje i poštovanje”.

Kako iskoristiti stare direktore, što može biti njihov najveći doprinos i na što obratiti pažnju prilikom transfera rukovođenja?

“Mnogi misle da je znanje – znati što. Znam što raditi, imam znanje. Nije dovoljno. Treba imati iskustvo. Ne samo znati što piše u knjigama i što su te učili u školi. Iskustvo je znati – što ne raditi. Čovjek što više grešaka pravi iz kojih uči, više iskustva ima. Neko ti kaže “ja sam već bio u tom filmu”. Ja sam neke greške napravio i imam iskustvo.

Mnogi mladi ljudi su prepotentni, završili su školu i misle da znaju sve, a najgori su – najbolji đaci. Uspjeli su, imaju najbolje ocjene… Prepotentni, do zla boga. Smiri se. Nemaš iskustvo, dragi. Nijesi pao.

Stariji možda nemaju obrazovanje, ali imaju iskustvo. Ne treba da ih izbacimo zato što su stari. Oni mogu ostati u preduzeću da budu tutori, a kad odu u penziju da nastave da se bave tutoringom”.

Budućnost menadžmenta

“Vrlo je važno za Balkan da gledamo razvoj civilizacije. Prvo smo bili šimpanze, a najjači među njima je bio vođa. On je bio menadžer. Potom je najbolji lovac bio vođa. Onda smo postali poljoprivrednici. Onaj ko je imao najviše zemljišta je bio vođa.

Zajednički imenitelj je snaga, mišići – što više imam, u boljoj sam situaciji. Onda je došla industrijska revolucija i tada je mozak bio najbitniji. Mišići su bili važni, ali mozak je uzeo veću ulogu.

Danas živimo skoro sve u mozgu – mišići više nijesu toliko važni. Mozak je sad najvažniji.

Vidite npr. Izrael – što ima Izrael, majku mu? Oko 63 odsto Izraela je pustinja, a od preostalih 37 odsto 15 odsto drže Arapi. Što ima Izrael? Nema ništa, ali ima – mozak. Izrael je imperija.

Što će biti sjutra? Sa vještačkom inteligencijom i super kompjuterima sve će ići brže i bolje. Vjerujem da je budućnost – srce. Budući uspješni menadžeri će biti oni koji rade srcem, koji imaju mišiće i mozak, ali i srce.

Kad samo gledaš kako da zaradiš paru, to je eksploatacija. Treba stvoriti uslove i atmosferu da klijenti i zaposleni budu zadovoljni.

Raditi srcem je raditi istinski! To je vrlo važno, naročito sada

Korona će proći, ali će iduća godina biti još gora. To će dovesti do propasti malih kompanija, koje se ne mogu mijenjati brzo i nemaju dovoljno novca da opstanu. Vidjećete da će veliki broj preduzeća nestati poslije korone.

Srce će omogućiti malim da opstanu u konkurenciji velikih. Veliki, zbog ogromne birokratije, ne mogu raditi srcem. To je budućnost malih kompanija”.

Izvor: Portal Analitika

Check Also

Švajcarski planinski trezor za čuvanje bogatstva

Švajcarska, nadaleko poznata kao bastion diskretnog, sigurnog bankarstva, uskoro će svjetskim bogatašima ponuditi još jedan …

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *